據(jù)一些數(shù)據(jù)顯示，美國企業(yè)每年由于會議犯下的錯誤而導(dǎo)致的經(jīng)濟損失竟然高達370億美元。不過，蘋果已故聯(lián)合創(chuàng)始人兼前首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）卻能夠力挽狂瀾，力保蘋果沒有進入這些企業(yè)的行列。
喬布斯是如何做到這一點的呢？不妨來看看以下三種方式。喬布斯正是利用這三種方式，讓蘋果公司的會議變得極其室富有成效。
1、盡可能縮小會議規(guī)模
喬布斯長期的合作者肯·塞加爾（Ken Segall）在其紀念喬布斯的新書《瘋狂的簡約（Insanely Simple）》中，詳細描述了他與喬布斯一起工作的相關(guān)情況。在談到一個細節(jié)時，塞加爾指出，有一次，喬布斯準備與蘋果的廣告機構(gòu)召開周會議。會議前夕，喬布斯看到了一位新人，于是他盯著這位新人。
塞加爾寫道，“他突然停了下來。雙眼緊盯著房間里那些看上去讓人感到不適的東西。然后他指著洛麗（Lorrie）說，‘你是誰？’”
洛麗非常平靜地解釋稱，她是被要求參加這次會議的，主要是由于她也參與了營銷項目的部分事務(wù)。喬布斯聽了她的解釋之后，然后就禮貌地請她出去了。與此同時，喬布斯還表示，“洛麗，我認為，我們不需要你參加此次會議。多謝?！?
事實上，喬布斯對他本人也幾乎采取同樣無情的態(tài)度。當美國總統(tǒng)奧巴馬邀請他參加一場科技巨頭的小型聚會時，他拒絕了，主要是因為在他看來，奧巴馬是按著他自己喜好而邀請了諸多人參加這一聚會。
2、確保每人負責(zé)會議一項議程
在2011年的一次關(guān)于調(diào)查蘋果文化的文章中，《財富》雜志的記者亞當·拉辛斯基（Adam Lashinsky）詳細闡述了喬布斯正式使用的一些程序的情況，正是這些程序讓蘋果成為全球最最貴的公司之一。
喬布斯的精神核心就是“責(zé)任思維”——這就意味著要安排適當?shù)某绦颍员忝總€人都知道他們自己的責(zé)任是什么。
對此，拉辛斯基這樣寫道：蘋果內(nèi)部甚至還起了這樣一個名字，即“直接負責(zé)的個人（DRI）”。通常情況下，DRI的名字會顯示在會議日程之中，這樣每個人都知道誰是負責(zé)人，該負責(zé)什么樣的議程。蘋果公司的一位前員工表示，“蘋果公司召開的任何一次有效的會議都會制定一份行動表。與每個行動事項緊鄰的就是DRI名字?！碧O果公司經(jīng)常聽到的一句話就是，總有人想知道某一項目的負責(zé)人是誰。總會有人問，“那個項目的DRI是誰？”
這種處理程序起到了作用。此前曾經(jīng)在iPod小組工作后的格洛麗婭·林（Gloria Lin），之后又負責(zé)Flipboard產(chǎn)品團隊的工作，她就一直在使用DRI這個方法。事實上，這套方法對初創(chuàng)企業(yè)而言將能夠產(chǎn)生巨大的幫助作用。格洛麗婭在Quora表示，“在一家有著大量工作的快速成長的公司中，一些重要的事情被擱置一邊，并不是因為人們不負責(zé)，而恰恰是因為員工的確很忙。如果你視一些東西為自己的孩子，那么你就會非常非常關(guān)心它的狀況了。”
3、開會禁止使用PPT
喬布斯傳記作者沃爾特·艾薩克森（Walter Isaacson）表示，“喬布斯非常憎惡正式的演示式陳述，不過，他就是喜歡的自由自在的面對面的會議?！?
每周三下午，他與他的營銷及廣告團隊召開一次精簡議程的會議。喬布斯往往禁止這些會議使用幻燈片，因為喬布斯希望他的團隊能夠進行激烈的爭辯和批判式思考，而不要依賴這樣的技術(shù)。
喬布斯告訴艾薩克森稱，“我不喜歡人們使用幻燈片而不思考。人們在展示幻燈片時往往總會面臨一些問題。我希望他們參與進來，在會議桌上把問題弄清楚，而不是展示一連串的幻燈片。那些知道他們自己談?wù)撛掝}的人并不需要幻燈片?！?